聖域を守るエンジニアが組織の寿命を縮める
VW（フォルクスワーゲン）による5万人規模の人員削減とドイツ国内工場の閉鎖検討は、EVシフトの失速が招いた悲劇だと言われているが、実際に動いているのは別の理由だ。これは、これまで中国市場が黙って補填し続けてきた「本国の聖域コスト」の支払いが限界を迎えたことを意味する。ものづくり企業で固定費や開発リソースの配分に頭を悩ませるエンジニアや管理職にとって、今起きている事態は「自社の歪んだ構造が、外海からの圧力でどう破綻するか」を示す鏡にほかならない。
誰が誰を養っていたのかという算術
表向きの議論では「中国製EVの台頭」や「欧州の需要減退」が叫ばれるが、本質はキャッシュフローの内部補助が物理的に成立しなくなったことにある。
VWのドイツ本国オペレーションは、長年にわたり高賃金と過剰な人員を抱え込んできた。これを可能にしていたのは、中国合弁事業が毎年生み出し、本国へ送り届けていた巨額の利益だ。ガソリン車が黙って売れていた時代、中国は本国の非効率を覆い隠すための巨大な打ち出の小槌だった。
しかし、中国市場で現地の新興勢力による低価格かつ電装統合が進んだ車が普及した結果、この資金供給ラインは断たれた。稼働率——設備や人員がどれだけ利益を生むために使われているかの比率——が一定水準を下回れば、自動車工場は固定費を食いつぶすだけの負債に変わる。
日本の製造業で働くエンジニアの立場から見ると、他部署や海外拠点が稼いだ利益に甘え、自分たちの聖域を「守るべき伝統」と呼び替えてきたツケを、一気に突きつけられた構図に見える。
制約が引き起こした「一転合意」の力学
なぜ労組は、長年死守してきた工場閉鎖ゼロの方針を転換せざるを得なかったのか。それは、経営陣が弱腰だったからではなく、外部の制約が社内の政治力学を無効化したからだ。
ドイツには労働者が経営方針に関与する強固な制度があり、自治体も大株主として雇用維持を優先してきた。この制度的制約は平時には「雇用を守る盾」として機能するが、赤字が現実味を帯びた局面では、単に全員で沈没するリスクを跳ね上げる足かせにしかならない。
限界費用、つまり車を1台追加で作る際にかかる費用が中国勢に対して圧倒的に不利な状況で、工場の統廃合を先送りすれば、配当どころか研究開発費の原資すら尽きる。労組が一転して削減を受け入れたのは、妥協したのではなく、選択肢が「整理解雇を伴う縮小」か「共倒れ」の二択に絞られたからにすぎない。
内向きの最適化が招く物理の復讐
私は日々、自動車のパワートレインや制御のシステムを組み立てる仕事をしている。そこで痛感するのは、組織が「本当のユーザー」を見失い、内向きの合意形成や縄張りの防衛にエネルギーを使い始めた瞬間から、製品の競争力は急速に失われるという現実だ。
部署ごとの聖域を守るための帳引きのような開発を続けていると、出来上がるシステムは複雑化し、コストばかりが膨らむ。VWの本国が抱えていた歪みも、これと同じだ。顧客ではなく社内の力関係を主語にして維持してきた巨大な固定費は、市場の前提が一段変わっただけで、あっけなく維持不能に陥る。
組織の論理がいかに強固であっても、バランスシートの数字と工場の物理的な損益分岐点は、嘘をついてくれない。
見立てが崩れる条件
この見立てが誤りであると判断できる基準は明確だ。
もし今後2年以内に、ドイツ国内の工場閉鎖が政治的な介入によって完全に撤回され、かつEUによる炭素規制の大幅な緩和や関税の引き上げによって、VWが欧州域内の内燃機関車販売だけで従前の営業利益率水準（7%前後）へ恒久的に復帰した場合である。そのときは、今回の合意が構造的破綻ではなく、単なる一時的な労使交渉の駆け引きだったと認める必要がある。
では個人はどうするか
この構造変化から私たちが引き出すべき行動は、所属する組織の「キャッシュの依存関係」を冷徹に棚卸しすることだ。
具体的には、自社や自部門の四半期決算資料を開き、営業利益がどの地域・どの事業セグメントから出ているかを月次で確認する。もし自分の関わる開発や事業の固定費が、特定の成熟市場や他部門の利益による内部補助で賄われていると分かったなら、その原資となっている市場の耐用年数を試算すべきだ。
補助が切れるまでの猶予期間を1〜2年と仮定し、自らのスキルや関わるテーマを、社内政治の産物ではなく「市場から直接対価を得ている部門」へと意識的にシフトさせる。組織が聖域を守れなくなったとき、最初に切り落とされるのは、内向きの調整に特化してきた人員なのだから。
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参考： VW、5万人追加削減で一転合意ドイツ4工場は閉鎖も視野 | 日本経済新聞 https://www.nikkei.com/article/DGXZQOGR03C6V0T00C26A9000000/